A fluktuációmenedzsment tízparancsolata 1. - Toborzás

A toborzás egy külön szakma?

Boros László vezető szervezetfejlesztő írása

Ígértük, hogy a fluktuációval kapcsolatban elhozunk nektek olyan gondolatokat, amik ebben a megváltozott helyzetben is érvényesek a fluktuáció menedzsment tekintetében. Így első körben a TOBORZÁS-sal foglalkozunk. Hogy ne legyen száraz és unalmas, valódi projekten keresztül mutatjuk be a tanulságokat.

Célunk az, hogy valós esetek bemutatásával elérjük azt, hogy ezentúl másként tekintsetek a cégeteknél kialakuló problémákra, felmerülő nehézségekre, és ezáltal új megoldási ötletek, új megoldási stratégiák megszületésére inspiráljunk benneteket.

Célunk az, hogy valós esetek bemutatásával elérjük azt, hogy ezentúl másként tekintsetek a cégeteknél kialakuló problémákra, felmerülő nehézségekre, és ezáltal új megoldási ötletek, új megoldási stratégiák megszületésére inspiráljunk benneteket.

Egy autóipari gyártó vállalat termelési igazgatója kérte a támogatásunkat a nagymértékű fluktuáció kezelésével kapcsolatban 2016-ban. Az új belépő operátorok 70%-a lépett ki 3 hónapon belül. Konkrétan az 1 300 fős operátori állománynál 1 000 kilépés történt az év első 8 hónapjában. 

Ez óriási veszteség volt minden szempontból (pl. minőségi problémák, túlóra a sok képzetlen kolléga miatt, régi kollégák kiégése/túlterhelése, betanítási erőforrás biztosítása, HR erőforrás, munkaruha...), ezért gyorsan kellett eredményeket felmutatni. Ekkor már több munkaerő közvetítő cég is "szállította" százasával a leendő dolgozókat. 

Első lépésként, a diagnózis elkészítése során bejelentkeztem az egyik munkaerő közvetítő céghez, és végigcsináltam a jelentkezési folyamatot. Saját szememmel láttam, saját bőrömön éreztem a toborzást:

• a munkaerő közvetítő cég munkatársai a megbízó vállalatról egy rövid, kb. 2 perces áttekintést adtak, mit gyártanak, mi a munkakör, helyileg hol vannak;

• ezután 50 percben IQ tesztet töltöttünk ki (ha kellett, segítettek is :-));

• majd 20 percben elmondták a jelentkezőknek (kb. 20-an voltunk) a juttatásokat: kezdő órabér, a cafeteria próbaidős és teljes összege, maximum prémium összege, átlag havi 2 nap túlóra lehetősége, buszjárat, 13. havi prémium, profit share stb. (Összesen 38, bérezéssel, juttatásokkal, szabályokkal kapcsolatos információ hangzott el.);

• közben kijavították a teszteket, eredményt hirdettek. Az első rostán sikeresen átmentem, másnap "vittek" a megbízóhoz felvételizni.

Ezzel párhuzamos a megbízói cég is toborzott, ő maga is keresett és vett fel embereket. Itt is részt vettem a jelentkezőknek tartott tájékoztatón, tesztíráson - az előszűrésen. Ez több meglepetést tartogatott, mint a munkaerő közvetítő cégek tájékoztatója:

• 09:10-kor kezdtünk egy köszöntéssel;

• 09:12-től 09:14-ig kaptunk tájékoztatást a bérről, juttatásokról, alapszabályokról, orvosi vizsgálatról, szabadságról, ingyenes uszoda használati lehetőségről. (Igen, mindezt 2 percben!);

• 09:17-től 09:48-ig IQ tesztet írtunk;

• kézügyességi feladatot hajtottunk végre;

• utána az okmányok összegyűjtése következett;

• majd átlagosan 10 perces időtartamban személyes interjúk zajlottak, amelyet egy magasabb pozíciójú termelési vezető bonyolított;

• a megfeleltek 3 nap múlva jöhettek az első oktatási napra.

"Követtem" a kiválasztott embereket a céghez, ahol másnap egy 2 órás oktatást kaptunk a cégből, a termékekből, munkavédelemből, minőségbiztosításból, energia-menedzsmentből, 5S-ből. (Az 5S egy lean eszköz, -módszer, amelyet elsősorban a vállalati munkahelyek rendezett kialakításának érdekében alkalmaznak.) Megnéztem az excelbe írt jegyzeteimet a nap végén. 176 különböző, fontos adat, szabály, információ hangzott el ebben az időszakban! Zúgott a fejem 2 diplomával, 25 év szellemi munkavégzés edzettségével. Gondolhatjátok, mit éreztek azok, akik mellettem ültek...

A következő rosta egy teszt volt, ami a délelőtt elhangzott információkról szólt. Ezután elmentünk a termelési területre, kaptunk még 70 olyan infót, ami fontos lesz a jövőben. Közben kijavították a teszteket és felvették azokat a jelentkezőket, akiknek jó volt a memóriája. Ez alapján én is megkezdhettem volna a munkát termelési operátorként a következő héttől.

Tapasztalatom szerint a toborzók - mind a munkaerő közvetítő, mind a megbízó cég munkatársai - becsülettel, legjobb tudásuk szerint végezték munkájukat. Mégis az ő szakmai kompetenciájukon is nagymértékben múlott, hogy az új belépők jelentős hányada lépett ki az első munkabér átutalása után. Miért gondoljuk ezt?

Elemeztük a fluktuációs adatokat, a kilépések időpontjait, valamint közel 100 dolgozóval is beszéltünk személyesen (ők 3 hónapon belül érkeztek a céghez). Az derült ki, hogy a kilépések közel 40%-a az első fizetés után történik meg. Ekkor ért össze a saját tapasztalat és a fluktuációs adat. A jelentkezők óriási mennyiségű, sokszor félreérthető információ halmazt kaptak mind az elvárásokról, mind a bérezésről, juttatásokról. Nem volt pontatlan a tájékoztatás, de túl gyors és felületes volt, és ezeket a nagyon fontos információkat nem szabták a jelentkezők szellemi szintjére, tudására, megértésére. 

Nem hiába verjük bele a képzéseken a résztvevők fejébe a kommunikációval kapcsolatban: Nem az a fontos, mit mondok, hanem az, hogy mit értenek meg belőle! 

Az interjúk alapján kiderült, hogy az új dolgozók a "kapott tájékoztatások alapján" 130-135 ezer Ft nettó fizetésre számítottak az első hónap után, ehelyett 95 ezer Ft volt a bérpapíron. Óriási csalódás volt ez.

Mi történt? Az alapbér rendben volt, megkapták, amit a tájékoztatón elmondtak. A juttatások mértéke viszont nagyon jelentősen befolyásolta a teljes nettó csomagot:

• a cafeteria az első 3 hónapban csak 60% volt (ez mínusz 5 400 ezer Ft-ot jelentett),

• az első hónapban nem tudtak túlórázni, mivel nem volt meg a képzettségük, hozzá (2 nap kb. 15 000 Ft-ot jelentett akkor, így újabb mínusz 15 000),

• prémium csak a 4. hónaptól járt (maximum 14%), ami ismét nem adódott hozzá az alapbérhez).

Teljesen érthető volt a csalódottságuk. Ráadásul az alakult ki bennük, hogy a cég átvágta őket. A két oldal által megfogalmazott állítás egyaránt igaznak bizonyult: "A cég mindent elmondott" - "A cég nem ezt ígérte". Sokan kiléptek az első fizetési papír kézhezvétele után. Nem meglepő, hogy azt mondták a buszmegállóban: "ennél a cégnél átverik az embereket". Mindkettő félnek - a maga módján - igaza volt, mégis a cég vesztesége volt a nagyobb, változtatásra volt szükség!

A diagnózis folyamata 2 hónapig, a változtatások bevezetése 3 hónapig tartott, közel 300 fő termelésben dolgozó munkatárs - operátorok, közvetlen vezetőik, támogatóik - bevonásával. Alapelvünk: a problémát ott kell megoldani, ahol keletkezik!

Ennek megfelelően az első változtatás a toborzási folyamat optimalizálása kellett, hogy legyen. Ez egy közös, együttműködésen alapuló folyamat volt dedikált projekt-teammel (menedzsment taggal, termelési vezetővel, HR felelőssel, műszakvezetőkkel, csoportvezetőkkel, betanítókkal és operátorokkal), amiben a résztvevő operátoroknak, betanítóknak kiemelt szerepük volt. Kiváló csapattal dolgozhattunk együtt. Mi koordináltuk, irányítottuk a változási folyamatot, támogattuk a projekt teamet a legjobb megoldások, folyamatok kialakításban. Közös célunk az volt, hogy minden jelentkező 100%-ban tisztában legyen azzal, hogy mit vállal és mit kap ezért cserébe. Mindenáron el kellett kerülnünk, hogy az alakuljon ki bennük: "mi nem erre számítottunk".

A toborzási folyamatot optimalizáltuk tehát a havi 100-120 fő felvételéhez. Néhány konkrétum a közösen kidolgozott metodikából:

• testreszabott tájékoztató;

• írásos magyarázó anyagok;

• gyár és munkakör bemutató film készítése;

• munkakör ismertetése - bevont operátor/mentor munkatársak által;

• gyárbejárás, munkakörök megtekintése munka közben;

• bérezési, juttatási tájékoztató - részletes és pontos testreszabott elemekkel (pl. hó közepi belépés esetén az első nettó fizetés kiszámítása is megtörtént);

• belső toborzók kiválasztása AC-vel;

• belső toborzók speciális képzése - hatékony kommunikáció, prezentáció, csoportdinamika, konfliktushelyzetek megoldása.

Ezek alapján dönthettek a jelentkezők arról, hogy továbbra is érdekli-e őket ez a munkakör. Aki maradt, annak elérkezett a kiválasztási szakasz, melyről majd a következő részben olvashattok.

Konklúzió:

A vállalat a fluktuáció csapdájába került, mert

• minden erőforrást lekötött az új kollégák toborzása, betanítása,

• állandósult a konfliktus a HR és a termelés között: "Mégis kiket hoztok dolgozni, kedves HR-esek?" - "Termelés, ti miért nem tudjátok megtartani őket!",

• kialakult a régi és az új operátorok között is egy konfliktus, mivel a régiek azt tapasztalták, hogy felesleges befektetni az új belépőkbe, mivel a nagy részük 1-2 hónap múlva távozik. "Majd akkor megjegyzem a neved, ha majd 3 hónap múlva is itt leszel", "Itt nem szeretik az újakat",

• óriási extra költségek keletkeztek.

A vállalat toborzási, kiválasztási és betanítási folyamatai kiválóan működtek még 2 évvel korábban, amikor 100 jelentkezőből választottak ki kb. ötöt havonta. A munkaerőpiaci változás miatt ez a szám 2016-ra havi 100-150 főre nőtt, miközben a toborzási - kiválasztási - betanítási - beillesztési folyamatok csak kis részben követték ezt a hatalmas változást. 

A toborzási folyamat felülvizsgálata, változtatása aránylag könnyű lépés volt, ami nagy sikert hordozott magában: az első hónapban kilépők száma 76%-kal csökkent. Ezt hívjuk alacsonyan csüngő gyümölcsnek, könnyű sikernek a szervezetfejlesztésben.

Kérdezhetnénk, miért nem tette ezt meg már korábban a cég? Szerintem azért, mert egyfajta csapdában volt - óriási erőforrásait kötötte le a fluktuáció kezelése, nem volt kiszállás a mókuskerékből, nem volt idő áttekinteni a helyzetet. Nekünk külsősként volt időnk, türelmünk, szakértelmünk megvizsgálni, megkérdezni MEGTAPASZTALNI a teljes toborzási - kiválasztási - betanítási - beillesztési folyamatot.

Másik oka a megszokás volt - arra gondolok, hogy a toborzóknak minden egyértelmű, egyszerű, ismert volt a saját vállalatukkal kapcsolatban - így a jelentkezők felé nem tudtak testre szabott, hatékony kommunikációt folytatni. Kicsit olyan volt, mint amikor a kórházban a főorvos orvosi szaknyelven elmondja nekem, hogy mi a problémám, mi lesz a megoldás. Neki tök egyértelmű, de én szinte nem értek semmit. Ha kérdezek, butusnak tűnök (és ugye nem szeretnék rossz benyomást kelteni és a főorvos úr idejét rabolni), így inkább befogom a szám... otthon aztán valamennyit el tudok belőle mondani, de egy csomó lényeges információ addigra elveszett...

A megfelelő tények, adatok és tapasztalatok birtokában - amit mi szervezetfejlesztők és a projekt team biztosítottunk - tudott a megbízónk, a menedzsment megalapozott döntéseket hozni a helyzet megoldására:

Fél év alatt sikerült felére csökkentenünk a 3 hónapon belül történő elvándorlást. A toborzás minőségének és módjának megváltoztatása csak az első lépés volt, a többit már a munkahelyen, a mentorokkal, a vezetőkkel, a kollégákkal, a munkával töltött idő döntötte el.

Szervezetfejlesztési szempontból rendkívül hálás az a helyzet, amikor a megbízó hangsúlyt fektet arra is, hogy egy projekt által bevezetett változás sikeresen megszilárdulhasson. 

A kiváló kapcsolat és a tudatos tervezés eredményeképpen még egy évig támogattuk a folyamatok fenntartását, finomhangolását. Ez egy sikeres, többoldalú együttműködés volt.

Ez egy 5 évvel ezelőtti eset, de a mostani helyzettel párhuzamba vonható. Akkor és most is változásban voltunk/vagyunk. Akkor a munkaerőpiaci helyzet, most a személyes kapcsolatok hiánya, az online kommunikáció előtérbe helyeződése okoz problémát - lényegében az előzetes várakozás ellenére maradt a "nagy elvándorlás".

A testreszabott, a helyzethez legjobban illeszkedő információátvitel még nagyobb súllyal esik latba a mostani toborzási gyakorlatban. Érdemes tehát időről-időre "önvizsgálatot" tartani - ha szükséges, az alkalmazott módszereket megújítani.