A fluktuációmenedzsment tízparancsolata 3. - Betanítás
Ne ugorj rá az első tünetre!
Boros László vezető szervezetfejlesztő írása
A fluktuáció menedzsment tízparancsolata sorozat harmadik részében a Betanítás jelentőségét szeretném bemutatni szintén egy korábban megvalósult fejlesztési program kapcsán.
A sztori felidézése során elővettem a jegyzeteimet és kimutatásokat, de még a menedzsment beszámoló ppt-jét is, hogy pontosabb, hitelesebb képet adhassak a történtekről. A projekt 5 évvel ezelőtti, de ahogy olvasgattam, úgy körvonalazódott bennem az a gondolat, hogy a betanítás problematikája bizonyos területeken a kényszerű home office miatt igencsak nyomja ma is a vezetők vállát. A nem megfelelő betanítás, illetve a kollégák beillesztésének nehézsége, az online tér szabta gátak hasonló következményekkel járhatnak, mint az alábbi esetben, nevezetesen a fluktuáció növekedésével.
Öt évvel ezelőtt hívott egy termelő vállalat raktárvezetője, hogy szeretnének kommunikációs tréninget a raktári műszakvezetők számára. Természetesen leültünk, hogy tisztázzuk, miért érzi szükségesnek a tréninget.
Szervezetfejlesztőként alapelv - Ne ugorj rá az első tünetre! A képzendő csapat egy évvel azelőtt volt nálam egy 6 napos vezetői alapképzésen, és a tapasztalataim alapján, ők nem szorultak kommunikációs képzésre. Az egyeztetésen mélyére ástunk a dolgoknak, és eljutottunk a raktári dolgozók körében tapasztalható nagymértékű fluktuációhoz. Azt feltételezte a területi vezető, hogy nagyrészben a két szinttel alatta dolgozó műszakvezetőknek köszönhető ez. Szerinte nem tudnak rendesen beszélni a raktári dolgozókkal. Azzal indokolta a képzési igényt, hogy amikor lent járt a raktárban (sajnos ritkán volt rá ideje a nagy fluktuáció miatt), a dolgozók azt mondták, hogy a vezetők nem segítőkészek, nem beszélnek szépen velük. Megbeszélésünk végére megállapodtunk abban, hogy a valós okok felkutatása nélkül a kommunikációs tréning megtartása nem az, amire szükségük van.
A közösen meghatározott valós cél, a 76%-os fluktuáció csökkentése, menedzselése a működési hatékonyság növeléséhez.
Ezért a képzésre szánt keretet átfordítottuk diagnózisra, azaz a valós helyzet feltérképezésére annak érdekében, hogy megalapozott döntést tudjon hozni a hatékonyság növelésének érdekében.
Miután a vezető kommunikálta a diagnózis célját és módszerét a dolgozók felé, elkezdtük a 6 vezetővel (műszak- és csoportvezetők) és 25 raktári anyagmozgatóval a strukturált mélyinterjúkat a diagnózis felállításához. Egy-egy alkalom 1-1,5 óráig tartott a raktárban: mi az ami jól működik - mi az ami kevésbé? - hogy látják az újakat - hogy látják a régieket? - hogy látják az újak beillesztését? - mi az amin változtatni kéne annak érdekében hogy könnyebben tudják a kitűzött célokat elérni? - Mindezt az ottani körülményekhez és szabályokhoz alkalmazkodva farmerben, (nehéz és kényelmetlen) munkavédelmi cipőben, ami nagyban hozzájárult ahhoz, hogy átérezzem a hangulatot, alaposan megismerjem a raktári munkát.
3 műszakban 75 fő dolgozott ebben a raktárban, 800 szállítási ponttal, közel 30 000 különböző termékkel. A felmérés 11 alkalommal, 6 napnyi tanácsadói munkát tett ki, melynek eredményéről aztán a következő lépésben beszámoltam a megbízónak és az érintett vezetőknek.
A diagnózis eredménye
Néhány meglepetés is érte a megbízót. Például az, hogy technikai feltételek hiánya nagyban csökkenti a hatékonyságot - nincs elég sliccer (a csomagok felvágásához szükséges eszköz), kevés a béka (kézi raklapemelő), egy nyomtató nem működik hónapok óta, ezért a másikra sokat kell várni és még több apróság, melyekről nem is tudott az osztályvezető. A beszámoló hatására "nekiugrott" az infrastrukturális problémáknak és két héten belül megoldotta azokat.
Az alábbi tényezőket tártuk fel a fluktuáció magas arányával kapcsolatban:
nem transzparens fizetésemelési rendszer,
kevésbé támogató vezetési struktúra,
számukra ismeretlen karriermenedzsment,
sok konfliktust okozó teljesítményértékelés,
alacsony szintű együttműködés a támogató területekkel.
Ami pedig, kiemelten "rásegített" az új belépők fluktuációjára, az a betanítási és beillesztési rendszer hiánya, esetlegessége volt.
Hú! Mihez kezdjünk most? - fogalmazódott meg a kérdés. Abban egyetértettünk, hogy ebben a helyzetben biztosan nem tréningezünk!
Intézkedések
Megvizsgálva a lehetőségeket, az erőforrásokat, pareto elvet figyelembe véve az alábbi beavatkozásokat terveztük be egymás után az elkövetkezendő egy évben:
1. Raktári dolgozók képzettségének fejlesztése a rugalmasság, helyettesíthetőség érdekében (pl. ha kilép valaki, akkor át lehessen csoportosítani másik területről kollégát) - ezzel együtt a béremelés (kategória emelés) optimalizálása. A kategória emelés alapja a képzettség lett, ezzel támogatva az új munkatevékenységek megtanulását, a helyettesítési hajlandóságot.
2. Raktári vezetés és felelősség optimalizálása. Minden műszakban egy műszakvezető és egy csoportvezető felelt a célok megvalósításáért, akik közös "irodában", egymás melletti asztalnál dolgoztak. Mivel a bejövő áruk átvételéért felelős terület fizikailag távol volt a raktár távoli szárnyában, a vezetők nem voltak itt jelen, nem láttak rá a területre, és nem találkoztak a munkjatársakkal, így ez nem volt optimális. Pedig ez amiatt nagy jelentőségű, mert a munkafolyamatok első fázisa a bejövő áru átvétele - ha itt csúszás, hibázás történt, akkor ez kihatott az egész raktár, sőt a termelés hatékonyságára. Itt erősíteni kellett a támogatást, irányítást, ezért létrehoztak egy újabb csoportvezetői pozíciót.
3. Raktári mentorrendszer felülvizsgálata. Ez kulcsterület volt az új belépők fluktuációjában, ezért közvetve a régi kollégákra is nagy hatással volt. A helyzet elemzésekor a megbízó azt mondta, a betanítással, beillesztéssel minden rendben van. Vannak területenként, műszakonként kijelölt mentorok, van célkitűzés, vizsgarendszer, sőt még külön díjazást is kapnak a mentorok minden sikeres vizsgázó után. Ennek szívből örültem, de azért elkértem az elmúlt egy évben az új belépők számát és a kifizetett sikerdíj mértékéről vezetett nyilvántartást. Kiderült, hogy mindaddig egyetlen alkalommal történt kifizetés, miközben 50 felett volt a belépők száma. Gyorsan megállapodtunk abban, hogy ezt a területet is érdemes felülvizsgálni.
A gyors kilépések jelentős része abból adódott, hogy az újak azt érezték, hogy ezt a munkát nem lehet megtanulni. Ez akkor teljesen igaz volt. A kijelölt mentornak nem volt felkészítve erre a feladatra (nem volt kidolgozott betanítási terv, csak a végeredmény, a vizsgakövetelmény), sem lehetősége (100%-ban operatív munkát vártak el tőle) betanítani, beilleszteni, támogatni az új kollégákat. Kudarcra voltak ítélve az új belépők! Workshopok keretében, 25 fő bevonással közösen kialakítottuk az új folyamatot.
4. Optimalizáltuk a támogató (egyéb logisztikai) területekkel való együttműködést, a megbeszélések és az információáramlás rendszerét is.
Ezeket a fejlesztési folyamatokat kb. fél év alatt hajtottuk végre nagyfokú vezetői, raktári dolgozói, mentori bevonással. Legtöbb esetben workshopokat szerveztünk, ötleteltünk, kérdeztünk, megértettünk, megvalósítottunk közösen az elköteleződés, a sikeres megvalósítás érdekében. A fókuszba a képzett, több raktári tevékenységet ellátni tudó kollégák "kinevelését" állítottuk, annak érdekében, hogy hatékonyan, hibamentesen működjön a raktár, (ezáltal a termelés is!) és a vevőket időben, kiváló minőségben ki tudják szolgálni. KPI-ként a képzettség szintet, betanítási időtartamot, fluktuáció mértékét állítottuk. (KPI: Key Performance Indicator kifejezés rövidítése, ami "fő teljesítménymutatót" jelent.)
Ennek következtében sikerült azt is elérni például:
új belépők esetén a mentorokat "kivették" a napi munkából - ezt megelőzően ugyanazt várták el tőlük, mintha egyedül dolgoznának, így nem tudtak elegendő figyelmet fordítani betanítandó új kollégára;
korlátozták az egyszerre belépők számát 2 főre, így a mentorok hatékonyan tudtak betanítani;
szigorították a felvételi követelményeket: az új alapelv az lett "inkább ne lépjen be, minthogy 1 hét múlva kilépjen" - előtte szinte bárkit felvettek, hogy meglegyen a létszám;
a vezetők innentől részt vállaltak a beillesztésben - rendszeresen találkoztak a mentorral és mentorálttal, értékelték a közös munkát;
a képzettség és helyettesíthetőség középpontba került - a régi kollégák másik, számukra ismeretlen raktári terület munkafolyamatait tanulták meg a mentor támogatásával (betanítási terv alapján). Ezáltal átláthatóvá vált a bérkategória emelés rendszere (megszűnt az a vélekedés, hogy "az kapott béremelést, aki a raktárvezető kutyájának csontot hozott").
Mindent megtettünk annak érdekében, hogy a kollégák sikeresnek érezzék magukat a betanulásban. Úgy menjenek haza nap mint nap, hogy ma is megtanultak valami újat, biztosak benne, tudják alkalmazni, van segítségük. Hiszen tudjuk: a siker a legjobb motivációs eszköz!
A felmérés évében az 1-9. hónapban a kilépések száma 43 fő volt, a következő évben az 1-9. hónapban ugyanez a szám 20 főre csökkent.
Összegzés:
Most már nem tudjuk meg soha, hogy alakult volna a fluktuáció és a hatékonyság, ha a műszakvezetőknek tartottam volna kommunikációs tréninget. De az biztos, hogy azt gondolta volna a megbízó, hogy a Boros nem jó tréner, mert nem csökkent a kilépések száma. Ez az eset is megmutatja, egyrészt, hogy a tréningek önmagukban nem megoldások. (A tréning kiváló eszköz lehet, de nem öncélúan alkalmazva.) Másrészt pedig, hogy sokszor egy külső szem kell ahhoz, hogy a valós problémát meglássuk, feltárjuk. Jelen esetben a fluktuáció volt az, és az azt fokozó betanítási és beillesztési rendszer hiányosságai.
Ahhoz, hogy strukturált és hatásos módon "szervezetfejlesszünk", ahhoz nagyfokú szervezetfejlesztési szakértelem, kiváló együttműködés szükséges a megbízó, tanácsadó és a kollektíva között. Nehéz, sokszor hosszú ideig tartó, nagy energiát igénylő, összetett munka ez, de megéri. Jobb - optimálisabb, hatékonyabb és kielégítőbb - lesz a megbízónak, a szervezetben dolgozóknak, és nekünk, külső támogatóknak is.
Újra csak hangsúlyoznom kell: ennek a metódusnak van értelme, mérhető hatása.